คิดใหม่เพื่ออนาคต

Rethinking the Future เขียนโดย โรวัน กิ๊บสัน (Rowan Gibson) เป็นอีกเล่มหนึ่งซึ่งนายกฯ ทักษิณ แนะนำให้คนไทยอ่าน

หนังสือเล่มนี้รวมแนวคิดต่อโลกยุคใหม่ของบุคคลซึ่งได้รับการยกย่องว่าเป็นปรมาจารย์ 16 คนไว้ด้วยกัน โดยแบ่งออกเป็น 6 ด้าน ได้แก่

ด้านหลักการ (Rethinking Principles)

ด้านการแข่งขัน (Rethinking Competition)

ด้านการควบคุมและความสลับซับซ้อน (Rethinking Control & Complexity)

ด้านความเป็นผู้นำ (Rethinking Leadership)

ด้านตลาด (Rethinking Markets)

และด้านโลกกว้าง (Rethinking the World)

ผู้เขียนตั้งประเด็นเบื้องต้นของหนังสือด้วยชื่อว่า การคิดใหม่ต่อธุรกิจ (Rethinking Business) และเชิญปรมาจารย์ทางด้านบริหารจัดการอีก 2 คนชื่อ แอลวิน และ โฮดี้ ทอฟเฟลอร์ (Alvin & Heidi Toffler) มาเป็นผู้เขียนคำนำ

Rethinking the Future พิมพ์ครั้งแรกในอังกฤษเมื่อปี 2539 ได้รับการแปลเป็นไทยว่า คิดใหม่เพื่ออนาคต เมื่อปี 2542 นายกฯ ทักษิณและรองนายกฯ สมคิด จาตุศรีพิทักษ์ ให้เกียรติเขียนคำนิยม นอกจากนั้นฉบับแปลยังมีเนื้อหาเพิ่มอีก 3 บท ได้แก่ ข้อคิดบางประการของปรมาจารย์วิชาบริหารจัดการอันโด่งดังชื่อ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ รวบรวมโดยผู้แปลเอง เสริมด้วยบทวิพากษ์ปีเตอร์ ดรักเกอร์ และคำปราศรัยเรื่องสถานการณ์เศรษฐกิจ การเมืองและสังคมที่มีผลกระทบต่อภาคธุรกิจของรองนายกฯ สมคิด

อย่างไรก็ตาม ฉบับแปลไม่ได้แบ่งเนื้อหาออกเป็นขั้นตอนตามต้นฉบับ ผู้อ่านจึงอาจไม่ได้รับความกระจ่างทันทีว่าผู้เขียนแยกเนื้อหาเป็น 6 ด้านด้วยกัน

สำหรับการปูฐานเบื้องต้นในหัวข้อ Rethinking Business ซึ่งหมายถึงการคิดต่อการทำธุรกิจเสียใหม่ ประเด็นของหนังสือกลายเป็นคำถามที่ว่า ทำไมจำเป็นต้องคิดต่อการทำธุรกิจเสียใหม่ ในเมื่อการทำธุรกิจในประเทศที่มีความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจสูงได้รับความสำเร็จจนสามารถกระจายอำนาจไปครอบงำได้ทั่วโลก?

คำตอบสั้นๆ คือ เมื่อโลกเดินเข้าสู่ยุคใหม่ วิธีบริหารจัดการธุรกิจต้องเปลี่ยนไปให้เหมาะสม ผู้ไม่เปลี่ยนจะตามผู้อื่นไม่ทันและจะล่มสลายไปในที่สุด

ยุคใหม่ในที่นี้หมายถึงอะไรกันแน่?

การแบ่งยุคอาจทำได้หลายวิธี จะแบ่งอย่างไรขึ้นอยู่กับจุดมุ่งหมายของการแบ่ง หากใช้ การสร้างความมั่งคั่ง อันเป็นจุดประสงค์หลักของการทำธุรกิจเป็นเกณฑ์ ประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติอาจแบ่งได้เป็น 4 ยุค

เริ่มด้วยยุคของการเก็บของป่าและการล่าสัตว์ ยุคนี้ไม่มีการสร้างความมั่งคั่งอย่างเป็นกอบเป็นกำนัก ต่อมาเมื่อมนุษย์มีความรู้และเทคโนโลยีที่สามารถใช้เปลี่ยนทรัพยากรให้เป็นความมั่งคั่งได้ด้วยการเพาะปลูกและการเลี้ยงสัตว์ ยุคเกษตรกรรมจึงเกิดขึ้น

ความมั่งคั่งตกอยู่กับผู้มีที่ดินเพื่อทำการเกษตร ปราชญ์บางคนขนานนามความเปลี่ยนแปลงต่างๆ ซึ่งเกิดขึ้นอย่างทั่วถึงในยุคนั้นว่าคลื่นลูกที่ 1

ยุคอุตสาหกรรมเกิดเป็นลำดับต่อมาเมื่อความรู้และเทคโนโลยีใหม่ๆ นำไปสู่การปฏิวัติอุตสาหกรรมซึ่งเริ่มเมื่อตอนกลางของคริสต์ศตวรรษที่ 18 หรือตอนปลายสมัยกรุงศรีอยุธยาครอบคลุมมาถึงสมัยกรุงธนบุรี ฐานของการสร้างความมั่งคั่งในยุคนี้ได้แก่การผลิตและการจำหน่ายสินค้าจากโรงงานอุตสาหกรรมซึ่งค่อยๆ มีขนาดใหญ่ขึ้น ผลิตสินค้าได้มากขึ้น เพื่อตลาดที่กว้างขึ้น ก่อให้เกิดความสลับซับซ้อนมากขึ้น

ความมั่งคั่งจึงตกอยู่กับผู้เป็นเจ้าของและผู้บริหารจัดการของบริษัทอุตสาหกรรมใหญ่ๆ การปฏิวัติอุตสาหกรรมนำไปสู่ความเปลี่ยนแปลงทางด้านอื่นๆ อย่างถึงรากเหง้าและกว้างขวาง ไม่ว่าจะเป็นทางการเมือง เศรษฐกิจ สังคมหรือวัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นรวมกันเป็นคลื่นลูกที่ 2

แนวคิดหรือศาสตร์ในการบริหารจัดการในยุคอุตสาหกรรมใช้ได้ผลมาเป็นเวลาเกือบ 200 ปี แต่เมื่อความรู้และเทคโนโลยีใหม่นำไปสู่ความเปลี่ยนแปลงแบบพลิกแผ่นดินอีกครั้งในปลายคริสต์ศตวรรษที่ 20 หรือในช่วง 20-30 ปีที่ผ่านมา วิชาบริหารจัดการของยุคอุตสาหกรรมเริ่มใช้ไม่ค่อยได้ผล ธุรกิจที่ยังใช้การบริหารจัดการแบบเก่าเริ่มประสบปัญหาร้ายแรง หลายแห่งประสบกับความล่มสลาย ส่วนธุรกิจที่เปลี่ยนการบริหารได้เหมาะกับสถานการณ์ เริ่มได้รับความสำเร็จอย่างสูง สร้างความมั่งคั่งอย่างมหาศาลให้แก่ผู้ประกอบการและเจ้าของ

ยุคนี้เรียกว่ายุคข่าวสารข้อมูลและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทุกด้านรวมกันเรียกว่าคลื่นลูกที่ 3

คลื่นลูกที่ 3 กำลังมีผลกระทบอย่างรุนแรงต่อองค์กรทางธุรกิจ ต่อสถาบันต่างๆ ในสังคม ต่ออำนาจทางเศรษฐกิจของประเทศ และต่อแนวคิดของเศรษฐกิจในระบบตลาดเสรีเอง แต่ในขณะนี้ยังไม่มีใครสามารถสร้างองค์ความรู้เรื่องการบริหารจัดการขึ้นมาให้เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปได้

ในยุคข่าวสารข้อมูลนี้เป็นที่ยอมรับกันว่าปัจจัยหลักของการผลิตสินค้าและบริการได้แก่ภูมิปัญญา แต่จะบริหารจัดการภูมิปัญญาอย่างไรให้เกิดผลสูงสุดยังไม่มีใครสามารถตอบได้อย่างถ่องแท้ ในช่วงเวลา 20-30 ปีที่ผ่านมาซึ่งอาจเรียกว่าเป็นระยะหัวเลี้ยวหัวต่อของยุคจึงเกิดแนวคิดใหม่ๆ ขึ้นมากมาย ทำให้เกิดความสับสนสำหรับผู้บริหาร

นอกจากจะสร้างความสับสนแล้ว ภาวะที่เต็มไปด้วย ความไม่แน่นอน ยังเปิดโอกาสสร้างความมั่งคั่งอย่างมหาศาลให้ผู้ที่อ่านเหตุการณ์ออกและปรับเปลี่ยนองค์กรได้อย่างเหมาะสมอีกด้วย

ท่ามกลางความไม่แน่นอนนี้ ผู้เขียนเสนอให้ผู้บริหารเปลี่ยนฐานความคิดเสียใหม่ เริ่มจากการยอมรับว่ากรอบความคิดที่ผ่านมานั้นใช้ไม่ได้แล้ว ยุคใหม่ต้องใช้หลักบริหารจัดการใหม่ แล้วเริ่มปรับเปลี่ยนองค์กรของตนให้เหมาะสม โดยใช้แนวคิดของปรมาจารย์ 16 คนที่เขานำมารวมไว้นั้นประกอบกันเป็นกรอบ 6 ด้านสำหรับอ้างอิง

การคิดใหม่ต่อการแข่งขัน (Rethinking Competition) เป็นกรอบด้านที่ 2 ของ 6 ด้าน ปรมาจารย์ 3 คนเป็นผู้ให้แนวคิด ได้แก่ ไมเคิล พอร์เตอร์ (Michael Porter) ซีเค ประฮาลัด (CK Prahalad) และ แกรี่ แฮเมล (Gary Hamel)

แนวคิดของ ไมเคิล พอร์เตอร์ ในหัวข้อ การสร้างความได้เปรียบในวันหน้า (Creating Tomorrow's Advantages) เน้นการใช้ยุทธศาสตร์เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันเพราะในวันข้างหน้า บริษัทที่มียุทธศาสตร์อันเหมาะสมเท่านั้นจึงจะอยู่รอด

หัวใจของยุทธศาสตร์อยู่ที่ความมีเอกลักษณ์ บริษัทจะต้องแน่ใจว่าตนกำลังเสนอขายอะไรสักอย่างหนึ่ง ซึ่งแตกต่างจากของคนอื่นให้แก่ลูกค้ากลุ่มใดกลุ่มหนึ่งโดยเฉพาะ เนื่องจากความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นทุกวัน

ไม่ว่าจะเป็นในด้านความต้องการของลูกค้า ด้านเทคโนโลยี ด้านวิชาบริหารจัดการ หรือด้านความรู้ความสามารถของคู่แข่ง บริษัทจะหยุดนิ่งไม่ได้ จะต้องเรียนรู้ใหม่ และปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์ของตนตลอดเวลา

นอกจากนั้นบริษัทจะต้องเรียนรู้อย่างทะลุปรุโปร่งเกี่ยวกับแวดวงธุรกิจของตน ต้องตัดสินใจอย่างแน่วแน่ว่าตนจะทำอะไร ในส่วนไหนของวงธุรกิจนั้น และจะทำอย่างไรจึงจะไม่มีใครสามารถเลียนแบบได้

ความสะดวกของการแข่งขันข้ามพรมแดนในยุคนี้ มีผลพวง 2 แง่ ซึ่งดูจะขัดแย้งกันอยู่ในตัว นั่นคือ ความได้เปรียบทางด้านตำแหน่งแหล่งที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ของกิจการบางอย่างเริ่มหดหายไป ขณะเดียวกัน การเกาะกลุ่มของกิจการที่มีส่วนเกี่ยวเนื่องกัน ในสถานที่ใกล้เคียงกัน จะก่อให้เกิดความได้เปรียบ เพราะมีปัจจัยประกอบที่เอื้อกันอย่างพร้อมเพรียง เช่น ธุรกิจด้านการบันเทิงสารพัดอย่างที่ตั้งอยู่ในย่านฮอลลีวู้ด ภายในกลุ่มของกิจการต่างๆ ซึ่งมีส่วนเกี่ยวเนื่องกันนี้ ทุกบริษัทจะต้องเลือกเอาว่าตนจะทำอะไรให้ได้ดีกว่าผู้อื่น

ความจำเป็นที่จะต้องเลือกทำเพียงบางอย่าง จะไม่สร้างปัญหาให้แก่บริษัทเล็กๆ ตรงข้ามมันอาจจะช่วยเสียด้วยซ้ำเพราะบริษัทเล็กๆ สามารถเลือกทำอะไรเพียงอย่างเดียวด้วยความเชี่ยวชาญ จนไม่มีใครเลียนแบบได้

แนวคิดนี้เมื่อนำไปประยุกต์ใช้ในระดับประเทศ หมายความว่า รัฐบาลจะต้องปรับเปลี่ยนนโยบายเพื่อเอื้อให้เกิดอุตสาหกรรมบางอย่างเท่านั้น ไม่ใช่จะให้เกิดทุกอย่าง และสิ่งที่เกิดขึ้นจะต้องแกร่งพอที่จะแข่งขันกับใครๆ ได้ทั่วโลก

วิธีหนึ่งซึ่งจะก่อให้เกิดความแกร่งคือการแข่งขันกันเองแบบเข้มข้นภายในประเทศ

แนวคิดของ ซีเค ประฮาลัด ในหัวข้อ ยุทธศาสตร์เพื่อความเติบโต (Strategies for Growth) มีแก่นอยู่ที่ความสามารถของบริษัทที่จะเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา เพราะถ้าไม่เปลี่ยนย่อมหมายถึงจุดจบ โดยเฉพาะในยุคของโลกที่ไร้พรมแดน ที่มีข่าวสารข้อมูลจำนวนมหาศาล มีความสลับซับซ้อนสูง และทุกสิ่งทุกอย่างเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ผู้บริหารชั้นนำจะต้องมีสติปัญญาและความสามารถในการสังเคราะห์สิ่งต่างๆ เพื่ออ่านอนาคต พร้อมกับสามารถที่จะสร้างกฎกติกาใหม่และช่วงชิงไปให้ถึงหลักชัยก่อนผู้อื่น

พาหนะของผู้บริหารคือยุทธศาสตร์ที่สามารถให้ความต่อเนื่องระหว่างปัจจุบันกับอนาคต นั่นคือ กิจการในวันนี้จะต้องมีกำไรมากพอที่จะเอื้อให้บริษัทสามารถทำกิจการใหม่ในวันหน้า และแผนของกิจการในวันหน้าจะต้องไม่เป็นความฝันลมๆ แล้งๆ หากเป็นสิ่งที่นำไปปฏิบัติได้อย่างแท้จริง

ฉะนั้น การร่างยุทธศาสตร์จะต้องไม่จำกัดอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น พนักงานระดับรากหญ้าและผู้อยู่ในแนวหน้าจะต้องมีส่วนร่วมด้วย นอกจากคนงานเหล่านี้จะมีข้อมูลและปมปัญหาที่ได้มาจากการคลุกคลีกับงานโดยตรงแล้ว พวกเขาจะต้องมีความเข้าใจในยุทธศาสตร์ ในจุดมุ่งหมาย มีแรงบันดาลใจร่วมกันและมีความมุ่งมั่นที่จะทุ่มเทให้เกิดความสำเร็จ

นั่นจะเป็นน้ำมันเชื้อเพลิงสำหรับขับเคลื่อนให้เครื่องจักรเดินไปจนถึงจุดหมายปลายทาง

แนวคิดของ แกรี่ แฮเมล ในหัวข้อ การสร้างฐานใหม่ในการแข่งขัน (Reinventing the Basis for Competition) มีส่วนคล้ายกับของ ซีเค ประฮาลัด อยู่มาก เนื่องจากปรมาจารย์ 2 คนนี้ทำงานร่วมกันมาเป็นเวลานาน

แฮเมลแยกบริษัทออกเป็น 2 กลุ่มใหญ่

กลุ่มแรกมุ่งไปที่การปรับปรุงตัวเอง ไม่ว่าจะเป็นด้านการปรับเปลี่ยนโครงสร้างภายใน การยกเครื่องใหม่ หรือการยกมาตรฐานสินค้าและบริการของตนเอง

อีกกลุ่มหนึ่งเป็นผู้บุกเบิก กลุ่มนี้มุ่งไปที่การคิดสร้างสินค้าและวางกฎกติกาของการแข่งขันขึ้นใหม่ แฮเมลกล่าวว่า กลุ่มหลังนี้จะเป็นผู้ที่สร้างความมั่งคั่งขึ้นใหม่ และในที่สุดจะเป็นผู้ชนะการแข่งขัน

อย่างไรก็ตาม ความหมายของการแข่งขันในสายตาของแฮเมล ไม่ใช่การแข่งขันระหว่างบริษัทต่างๆ ในการแสวงหากำไรจากกิจการที่มีอยู่แล้ว หากเป็นการแข่งขันกันหาโอกาสสร้างสินค้าและบริการขึ้นใหม่ ในสนามแข่งขันใหม่

เขายกตัวอย่างเรื่องเครื่องดื่ม ธุรกิจเครื่องดื่ม โคล่า เป็นที่รู้จักกันดี และมี โคคา-โคล่า และ เป๊บซี่-โคล่า เป็นยักษ์ใหญ่ในการแย่งตลาดและผลกำไรกัน แต่บริษัทในสองกลุ่มนี้ ไม่ได้สร้างอะไรขึ้นใหม่ในอุตสาหกรรมเครื่องดื่ม ผู้ที่สร้างสินค้าและกติกาการแข่งขันขึ้นใหม่ได้แก่ผู้ผลิตเครื่องดื่มสำหรับนักกีฬาชื่อว่า เกเตอเรด (Gatorade)

ทำนองเดียวกัน สำนักข่าว ซีเอ็นเอ็น (Cable News Network) เป็นตัวอย่างในการสร้างบริการและกติกาการแข่งขันขึ้นมาใหม่ในด้านการเสนอข่าว ก่อนที่จะมีซีเอ็นเอ็น ไม่มีสำนักข่าวไหนเสนอข่าวทางโทรทัศน์ตลอด 24 ชั่วโมง

แฮเมลย้ำว่า บริษัทที่จะชนะการแข่งกันจะต้องมีผู้บริหารที่รู้จักถ่อมตน ไม่คิดว่าตนรอบรู้แต่เพียงผู้เดียว ต้องฟังคนงานระดับล่างพร้อมกับให้รางวัลผู้ที่มีความคิดใหม่ๆ และต้องตระหนักว่า ความคิดใหม่มักเกิดจากคนจำพวกมองอะไรสวนกระแสและชอบโต้แย้ง

สำหรับการแข่งขันกันสร้างโอกาสเพื่อแสวงหาความมั่งคั่งใหม่ในอนาคต แฮเมลบอกว่า ปัจจุบันนี้มีชัดๆ อยู่ 2 ทางด้วยกัน

ทางแรก เป็นธุรกิจเกี่ยวกับสารสนเทศซึ่งยังวิวัฒน์ไปอย่างรวดเร็ว ส่วนอีกทาง เป็นการลงทุนในภาคพื้นเอเชีย ซึ่งจะเป็นหัวจักรใหญ่ในการขับเคลื่อน

คิดใหม่ต่อการควบคุมและความสลับซับซ้อน (Rethinking Control & Complexity) เป็นกรอบด้านที่ 3 ด้านนี้มีปรมาจารย์ 3 คนเป็นผู้ให้แนวคิด ได้แก่ ไมเคิล แฮมเมอร์ (Michael Hammer) อีไล โกลแดรตต์ (Eli Goldratt) และ ปีเตอร์ เซงเก (Peter Senge)

แนวคิดของ ไมเคิล แฮมเมอร์ ในหัวข้อ หลังการบริหารอวสานลง (Beyond the End of Management) มุ่งไปที่การปรับเปลี่ยนโครงสร้างการบริหารองค์กรให้เหมาะสมกับยุคที่ทุกสิ่งทุกอย่างเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะเทคโนโลยีและความต้องการของลูกค้า

เขาเสนอว่า การบริหารของยุคอุตสาหกรรมซึ่งตั้งอยู่บนฐานของการออกคำสั่ง และการควบคุมของผู้บริหาร ส่วนคนงานเป็นผู้ทำตามนั้นใช้ไม่ได้แล้ว เพราะกว่าคำสั่งจะเดินทางไปตามขั้นตอนจนถึงคนงาน เหตุการณ์อาจเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง

ฉะนั้น การบริหารองค์กรสมัยใหม่ จะต้องไม่เป็นแบบรูปเจดีย์ หรือพีระมิด ซึ่งผู้บริหารอยู่ตรงยอดและคนงานอยู่ตรงฐาน หากเป็นการแยกคนงานออกเป็นกลุ่มๆ แต่ละกลุ่มสามารถตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วภายในขอบเขตงานของตน ไม่ต้องรอคำสั่งจากเบื้องบนดังแต่ก่อน

ในองค์กรแบบนี้หน้าที่ของผู้บริหารจะเปลี่ยนไป จากการเป็นเจ้านายผู้ออกคำสั่งและควบคุมการทำงานของพนักงาน ไปเป็นผู้ให้คำแนะนำ ให้ความสนับสนุนและเอื้อให้ทุกอย่างลื่นไหลไปตามแนวทางที่วางไว้อย่างรวดเร็ว

ในองค์กรแบบใหม่ ทางก้าวหน้าของคนงานจะเปลี่ยนไปด้วย ในสมัยก่อนเมื่อคนงานทำงานนานขึ้นและเกิดความเชี่ยวชาญมากขึ้นก็จะได้เลื่อนขั้นไปจนได้เป็นผู้บริหาร แต่ในสมัยใหม่ คนงานจะเลื่อนไปทำงานที่ใช้ความเชี่ยวชาญมากขึ้นตามลำดับ ไม่กระโดดไปเป็นผู้บริหาร ซึ่งจะเป็นสายงานที่แยกเป็นอีกแขนงหนึ่งโดยเฉพาะ

ความจำเป็นที่จะต้องมีองค์กรแบบนี้จะดีสำหรับวัฒนธรรมตะวันตก ซึ่งมักมีคนใฝ่รู้อยู่ตลอดเวลาและมีการศึกษาสูง มีความคิดสร้างสรรค์ ความรับผิดชอบและความร่วมมือสูง แต่จะเป็นอุปสรรคสำหรับประเทศที่ยังมีวัฒนธรรมแบบเจ้าขุนมูลนาย ไม่กล้าคิดนอกกรอบ ไม่กล้าออกความเห็น ไม่ฟัง

แฮมเมอร์ย้ำว่า ในยุคนี้ผู้นำที่คิดว่าตัวเองเก่งแต่เพียงผู้เดียว หรือองค์กรของตนยอดเยี่ยมแล้ว จะพาองค์กรไปพบจุดจบอย่างรวดเร็ว

แนวคิดของ อีไล โกลแดรตต์ ในหัวข้อ เจาะจงไปที่ข้อจำกัด ไม่ใช่ต้นทุน (Focusing on Constraints, Not Costs) แนะให้เลิกใช้การวิเคราะห์และความพยายามลดต้นทุนในยุคที่การแข่งขันนับวันจะเข้มข้นยิ่งขึ้น แต่ให้คิดว่า จะทำอย่างไรจึงจะขายสินค้าและบริการได้มากขึ้น

พาหนะสำคัญในการคิดได้แก่ 'ทฤษฎีข้อจำกัด' ของเขา ทฤษฎีนี้มีหลักว่า ให้บริษัทมุ่งปรับเปลี่ยนและเสริมสร้างรอยต่อหรือข้อของลูกโซ่ที่เป็นจุดอ่อนที่สุดในองค์กร

การใช้ทฤษฎีนี้มีสิ่งที่จะต้องวิเคราะห์ออกมาตาม 3 ขั้นตอน ได้แก่ 1.ค้นหาจุดอ่อนของบริษัทซึ่งอาจจะอยู่ที่ด้านกายภาพหรือที่ด้านนโยบายก็ได้ 2.คิดให้ทะลุปรุโปร่งว่าจะปรับเปลี่ยนอย่างไร หรือสร้างอะไรขึ้นมาแทนข้อที่เป็นจุดอ่อนนั้น การคิดแบบนอกกรอบจะมีประโยชน์มากในตอนนี้ 3.ทำอย่างไรจึงจะทำให้เกิดการปรับเปลี่ยนที่ต้องการ

ขั้นที่ 3 อาจมีการต่อต้านจากภายใน แต่โกลแดรตต์บอกว่า ถ้าผู้บริหารใช้หลักการของโซเครติส หรือหลักวิชาตรรก อธิบายให้คนงานเข้าใจ การต่อต้านจะหดหายกลายเป็นความร่วมมือเอง

แนวคิดของ ปีเตอร์ เซงเก ในหัวข้อ ลอดรูเข็ม (Through the Eye of the Needle) เกิดจากการมองว่า ในยุคใหม่นี้มีอานุภาพ 3 อย่างซึ่งกำลังก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงอย่างใหญ่หลวง ได้แก่ 1.เทคโนโลยี 2.การหดหายไปของพรมแดนสำหรับการทำธุรกิจ หรือโลกาภิวัตน์ และ 3.การนำทรัพยากรมาใช้ในอัตราซึ่งไม่เคยมีมาก่อน

อานุภาพที่ 3 อาจมีพลังในการสร้างปัญหามากที่สุด เพราะการนำทรัพยากรมาใช้ในอัตราที่สูงขึ้นเรื่อยๆ นำไปสู่ความกดดันต่อระบบของธรรมชาติมากขึ้น พร้อมทั้งก่อให้เกิดความสลับซับซ้อนและความเกี่ยวพันกันของสิ่งต่างๆ มากขึ้นด้วย ผลพวงของอานุภาพนี้เริ่มมีอาการให้เห็นอย่างเด่นชัดแล้ว เช่น วิกฤติทางสังคมและทางระบบนิเวศน์ และความเสื่อมของสถาบันต่างๆ

เซงเกมองว่า ส่วนหนึ่งของปัญหามาจากการที่เราพยายามทำทุกอย่างให้เร็วขึ้นๆ ทั้งที่รู้ว่า คุณภาพของชีวิตมักเกิดจากการทำอะไรๆ ให้ช้าลง และเราไม่มีศักยภาพพอที่จะเข้าใจในความสลับซับซ้อนของโลก ซึ่งมีหลายมิติอย่างถ่องแท้ แต่ว่าเรา โดยเฉพาะผู้บริหาร ไม่ยอมรับความจริงและยังพยายามจะมีอำนาจเหนือทุกสิ่งทุกอย่าง ทั้งๆ ที่มันเป็นไปไม่ได้ นั่นคือ มนุษย์จะไม่สามารถฝืนกฎของธรรมชาติได้ ถ้ามองให้ลึกลงไปจริงๆ รากเหง้าของปัญหาเกิดมาจากมนุษยชาติไม่สามารถควบคุมตัวเองได้

อย่างไรก็ตาม เรายังไม่สิ้นหวังเสียทีเดียว ยังมีทางแก้ แต่มันเป็นทางที่ยากปานลอดรูเข็มเพราะมันต้องการ 3 อย่าง คือ ต้องเปลี่ยนฐานความคิด ต้องใช้เวลาและต้องแบ่งอำนาจกัน ทั้งสามอย่างนี้เป็นสิ่งที่ผู้บริหารมักรับไม่ได้

ในจำนวนองค์กรต่างๆ เช่น องค์การทางการเมือง องค์กรทางการศึกษาและองค์กรทางธุรกิจ องค์กรทางธุรกิจมีโอกาสที่จะแก้ไขได้ง่ายที่สุด ปัจจุบัน วีซ่า อินเตอร์เนชั่นแนล (Visa International) ได้ทำสำเร็จแล้ว องค์กรนี้มีเครือข่ายใหญ่ที่สุดในโลก แต่ไม่มีใครมีอำนาจสั่งการและควบคุมงานอย่างใกล้ชิด หรือในอีกนัยหนึ่ง ไม่มีการบริหารตามแบบรูปปิระมิดดังที่เราคุ้นเคยกันมาเป็นเวลานาน อำนาจสั่งการและควบคุมเป็นเพียงหลักการง่ายๆ ไม่กี่ข้อ ซึ่งสมาชิกยอมรับและปฏิบัติตามด้วยความสมัครใจ องค์กรในรูปนี้จะมีความสำเร็จสูงในอนาคต

เซงเกเรียกองค์กรยุคใหม่ว่า 'องค์กรแห่งปัญญา' ในสายตาของเขา ปัญญา (knowledge) ต่างกับข้อมูล (information) แต่คนส่วนมากมักแยกกันไม่ออก ความรู้เกี่ยวกับสิ่งใดสิ่งหนึ่งเป็นข้อมูล ส่วนปัญญาคือความสามารถที่จะทำอะไรได้อย่างมีประสิทธิภาพ มองจากแง่นี้คนที่มีข้อมูลมากมายอาจไม่มีปัญญา

ปัญญาจะเกิดได้ในองค์กรที่มีปัจจัยแวดล้อมพร้อมเพรียง ผู้นำเป็นกุญแจดอกสำคัญในการสร้างปัจจัยแวดล้อม นอกจากจะไม่ทำตัวเป็นอุปสรรคสำคัญด้วยการหวงอำนาจแล้ว ผู้นำจะต้องรู้จักนอบน้อมถ่อมตน มีความอดทน มีความมุ่งมั่น พร้อมที่จะเรียนรู้และเชื่อมั่นว่าปัญญาจะพาองค์กรไปสู่การลอดรูเข็ม

การคิดใหม่ต่อการเป็นผู้นำ (Rethinking Leadership) เป็นกรอบด้านที่ 4 ด้านนี้มีปรมาจารย์ 2 คนเป็นผู้ให้แนวคิด ได้แก่ วอร์เรน เบนนิส (Warren Bennis) และ จอห์น คอตเตอร์ (John Kotter)

แนวคิดของ วอร์เรน เบนนิส ในหัวข้อ การก้าวขึ้นเป็นยอดผู้นำ (Becoming a Leader of Leaders) อาจแยกออกได้เป็น 2 ส่วนใหญ่ๆ ได้แก่ ส่วนที่เกี่ยวกับลักษณะขององค์กร และส่วนที่เกี่ยวกับลักษณะของผู้นำในยุคที่ทุกสิ่งทุกอย่างเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว รวมทั้งคนงานส่วนมากมีทั้งปัญญาความสามารถสูงและความเป็นตัวของตัวเองสูง

เบนนิสเสนอว่า ในอนาคตองค์กรที่อาศัยการออกคำสั่ง การควบคุมอย่างใกล้ชิดและการทำนายจะหมดสมัย บริษัทในยุคต่อไปจะต้องอาศัยการทำงานในรูปสหพันธ์ซึ่งกระจายความรับผิดชอบและอำนาจในการตัดสินใจให้แก่หน่วยเล็กๆ เพื่อให้เกิดความคล่องตัวในการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสภาพแวดล้อม

โลกยุคใหม่ทั้งบริษัทเล็กและบริษัทใหญ่จะไม่ได้เปรียบเสียเปรียบกันมากนัก บริษัทเล็กสามารถมุ่งผลิตอย่างใดอย่างหนึ่งโดยเฉพาะ แต่พยายามสร้างเครือข่ายให้กว้าง และทำกิจบางอย่างร่วมกัน เช่น การวิจัยและพัฒนา และการลงทุนในสิ่งใหม่ๆ ส่วนบริษัทใหญ่ๆ ก็ต้องลดความอุ้ยอ้ายของตนลงโดยการแยกองค์กรออกเป็นหน่วยเล็กๆ

เบนนิสแนะว่า ถ้าจะให้เกิดประสิทธิภาพ องค์กรควรแยกตัวออกตามเกณฑ์ซึ่งอาจรวมได้เป็น 3 ข้อใหญ่ๆ ได้แก่

(1) มีธรรมนูญหรือหลักการกลางร่วมกัน (2) แต่ละหน่วยมีขอบเขตของงานชัดเจน และ (3) ทุกหน่วยเป็นอิสระและมีอำนาจทัดเทียมกัน ไม่มีใครมีอำนาจเหนือใคร และการตัดสินใจจะต้องเกิดจากการต่อรองระหว่างส่วนกลางและหน่วยย่อย

ปัญหาใหญ่ที่สุดในองค์กรแบบนี้ ได้แก่ ความขัดแย้งระหว่างส่วนกลางกับหน่วยย่อย สหพันธ์ที่มีความสมดุลเท่านั้นจึงจะอยู่รอด ผู้บริหารที่มีความสามารถในการสร้างความสมดุลคือ 'ยอดผู้นำ'

เบนนิสบอกว่า ยอดผู้นำจะต้องมีทั้งคุณลักษณะพิเศษและความสามารถพิเศษหลายอย่าง ซึ่งอาจแยกเป็น 2 ส่วน ง่ายๆ ได้แก่ จรรยาบรรณ กับ มันสมอง

ในด้านคุณลักษณะ ผู้ที่จะเป็นยอดผู้นำได้จะต้องเป็นผู้ยึดมั่นในจรรยาหรือหลักของความถูกต้อง มีความเข้าใจและความมั่นคงพอที่จะยอมรับว่าตัวเองไม่รอบรู้หมดทุกอย่าง พร้อมที่จะรับฟังผู้อื่น เรียนรู้อยู่ตลอดเวลาและนำสิ่งที่เรียนรู้ใหม่มาปรับเปลี่ยนตัวเองให้เหมาะสมกับสภาพที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว

ส่วนในด้านของความสามารถพิเศษ ยอดผู้นำจะต้องมีมันสมองปราดเปรื่องพอที่จะสามารถสร้างหนทางระยะยาวขององค์กร หรือวิสัยทัศน์ ได้อย่างชัดเจน พร้อมทั้งสามารถสื่อให้สมาชิกขององค์กรเข้าใจอย่างแจ่มแจ้งและเกิดศรัทธาที่จะเดินไปตามทางนั้นอย่างปราศจากความเคลือบแคลง

เบนนิสแนะว่าวิธีที่จะช่วยให้สมาชิกเข้าใจและร่วมเดินไปตามวิสัยทัศน์ของผู้นำด้วยความศรัทธา ได้แก่ การสร้างขั้นตอนของการเดินและผลตอบแทนของแต่ละขั้นขึ้นอย่างชัดเจน นอกจากนั้นผู้นำจะต้องทุ่มเททุกอย่างเพื่อเดินไปตามทางที่วางไว้ เป็นคนเสมอต้นเสมอปลาย มีความจริงใจและไม่ทำอะไรแบบหน้าไหว้หลังหลอก หรือแบบมือถือสากปากถือศีล

แนวคิดของ จอห์น คอตเตอร์ ในหัวข้อ วัฒนธรรมและพันธมิตร (Cultures and Coalitions) มุ่งไปที่บทบาทของวัฒนธรรมองค์กรทั้งในด้านการเป็นตัวถ่วงและตัวเอื้อต่อการปรับเปลี่ยนตัวขององค์กรอย่างรวดเร็ว เพื่อให้ทันต่อสภาพของโลกยุคโลกาภิวัตน์ ซึ่งประกอบด้วยตลาดที่เปิดกว้างขึ้นและการแข่งขันที่นับวันจะยิ่งเข้มข้นขึ้น

คอตเตอร์อธิบายว่า วัฒนธรรมเป็นมาตรฐานหรือหลักเกณฑ์ของพฤติกรรมที่สมาชิกในองค์กรถือปฏิบัติ มาตรฐานหรือหลักเกณฑ์นี้ไม่มีเขียนไว้เป็นลายลักษณ์อักษร แต่เป็นที่รู้กันในหมู่สมาชิกว่ามันคืออะไร อะไรทำได้ อะไรไม่ควรจะทำ วัฒนธรรมจะค่อยๆ ก่อตัวขึ้นในองค์กรที่ได้รับความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง วัฒนธรรมของบางองค์กรอาจเป็นอุปสรรคต่อการปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างรวดเร็ว แต่ขององค์กรอื่นอาจไม่เป็นเช่นนั้น

ในยุคก่อนโลกาภิวัตน์ บริษัทจำนวนมากได้รับความสำเร็จเพราะมีผู้บริหารที่มีความสามารถในเชิงบริหารจัดการ ยังผลให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรซึ่งมักเป็นอุปสรรคต่อการปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็วเนื่องจากผู้บริหารเก่งแต่ในการบริหารจัดการ และความสำเร็จมักทำให้คนพวกนี้มีความเชื่อมั่นในตัวเองสูงและดื้อรั้นที่จะปรับตัว คนพวกนี้จะไม่เหมาะกับยุคโลกาภิวัตน์เพราะ ยุคใหม่ต้องการผู้นำมากกว่าผู้บริหารซึ่งเป็นผู้ที่มีความสามารถจริง แต่สามารถในการพาองค์กรไปสู่เป้าหมายได้เฉพาะภายในโครงสร้าง ระบบ กรอบ กฎเกณฑ์หรือกระบวนการที่มีอยู่แล้วเท่านั้น

ส่วน 'ผู้นำ' เป็นบุคคลที่มีลักษณะและความสามารถต่างจาก 'ผู้บริหาร' และจะเป็นตัวจักรสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างรวดเร็ว

ผู้นำเป็นบุคคลที่หายาก ปัจจุบันนี้มีอยู่บ้างในวงการธุรกิจ แต่ไม่ค่อยมีในองค์กรอื่น ไม่ว่าจะเป็นในด้านการศึกษาหรือด้านการกุศล และจะหายากที่สุดในองค์กรของรัฐ

เนื่องจากยุคโลกาภิวัตน์ต้องการองค์กรที่กระจายความรับผิดชอบและอำนาจในการตัดสินใจไปสู่หน่วยย่อย พร้อมกับสร้างพันธมิตรกับองค์กรอื่น แต่ละองค์กรจึงต้องการผู้นำจำนวนมาก ทั้งในระดับหน่วยย่อยและในส่วนกลาง การกระจายอำนาจและความรับผิดชอบออกไปให้หน่วยย่อยจะทำให้วัฒนธรรมองค์กรก่อตัวขึ้นช้ากว่าที่เคยเป็นมาในอดีต

ต่อคำถามที่ว่า ผู้นำต้องมีลักษณะอย่างไร จึงจะเป็นตัวจักรให้เกิดวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างรวดเร็วทันเหตุการณ์?

คอตเตอร์ยกบุคคลต้นแบบในวงการธุรกิจมาอ้างว่า พวกเขามีลักษณะหลายอย่างร่วมกัน เช่น เป็นผู้ชอบคิดนอกกรอบ สามารถสร้างวิสัยทัศน์ได้อย่างชัดเจน และเหมาะสมกับสภาพความเป็นจริง สามารถสร้างยุทธศาสตร์ที่จะนำไปสู่จุดมุ่งหมายตามวิสัยทัศน์ สามารถสื่อสาร และสร้างพันธมิตรกับคนภายในและภายนอกองค์กร

ผู้นำต้องเป็นผู้ไม่หวงอำนาจ พร้อมที่จะกระจายอำนาจไปให้ผู้นำระดับหน่วยย่อย

สำหรับผู้บริหารที่ต้องการเป็นผู้นำ คอตเตอร์บอกว่าทำได้แต่ต้องใช้เวลาและทำตามขั้นตอนของเขา 8 ข้อด้วยกัน

การคิดใหม่ต่อตลาด (Rethinking Markets) เป็นกรอบด้านที่ 5 ด้านนี้มีปรมาจารย์ 3 คนให้แนวคิด ได้แก่ แอล รีส์ และ แจคท์ เทราท์ (Al Ries & Jack Trout) และ ฟิลิป คอตเลอร์ (Philip Kotler)

แอล รีส์ คิดร่วมกับ แจคท์ เทราท์ ในหัวข้อ จับจุดเด่นให้มั่นในโลกอันฝ้ามัว หรือ Focused in a Fuzzy World แนวคิดนี้มุ่งไปที่การแก้ปัญหาซึ่งมากับยุคโลกาภิวัตน์เมื่อตลาดเปิดกว้างอย่างรวดเร็ว การแข่งขันนับวันจะยิ่งเข้มข้น และข่าวสารข้อมูลเพิ่มพูนขึ้นมาก จนยากแก่การสังเคราะห์ ทำให้บรรยากาศของตลาดสลับซับซ้อนและฝ้ามัว

ปรมาจารย์ทั้งสองมองว่า ปัญหาหลักของบริษัทในยุคนี้ได้แก่ความคิดที่จะขยายธุรกิจให้กว้างใหญ่เพื่อครอบคลุมไปเกือบทุกด้าน จนไม่รู้ว่าที่มั่นของตนอยู่ตรงไหนและไม่สามารถทำอะไรให้เด่นเป็นเอกลักษณ์จนเป็นที่รู้จักของผู้บริโภค

เขาแนะนำว่าถ้าจะอยู่รอด บริษัทจะต้องเลือกทำอะไรสักอย่างจนเชี่ยวชาญเพื่อสร้างจุดเด่นให้เป็นที่ฝังใจคน เช่น ในสมัยหนึ่ง 'วอลโว' ได้สร้างรถยนต์ที่มีเอกลักษณ์ในด้านความปลอดภัย และ 'โฟล์คสวาเก้น' สร้างรถไม่หรูหราแต่ราคาถูกและทนทาน ต่อมาทั้งสองบริษัทประสบปัญหา เพราะว่าพยายามจะสร้างรถสารพัดอย่าง ทำให้จุดเด่นของตนเลือนรางไป

ท่ามกลางความสลัวหรือฝ้ามัวนี้ บริษัทมีวิธีหาจุดเด่นเป็นของตัวเองได้ 2 ทาง คือ

ทางแรก ย้อนกลับไปทำเฉพาะสิ่งที่ตนเคยทำมาจนเป็นที่รู้จัก เช่น บริษัทโฟล์คสวาเก้นกลับไปสร้างรถยนต์รูปเต่าซึ่งขายดีดังเก่าอีกครั้ง หรือบริษัทผลิตบุหรี่ยี่ห้อมาร์ลโบโรกลับไปผลิตเฉพาะสูตรดั้งเดิมที่ทำให้มาร์ลโบโรมีชื่อเสียง เลิกผลิตมาร์ลโบโรที่มีการตกแต่งด้วยสารการบูร

ทางต่อมา แยกสิ่งที่ทำใหม่ออกไปจากของเก่าอย่างสิ้นเชิง เช่น บริษัทโตโยต้าแยกรถยนต์จำพวกหรูหราและราคาสูงออกไปตั้งชื่อใหม่ว่า 'เลกซัส' ในทำนองเดียวกัน บริษัทฮอนด้าปั่นชื่อ 'แอคคูร่า' ให้เด่น

จุดมุ่งหมายสำคัญของการตลาดได้แก่การจุดประกายหรือสร้างความฝังใจให้แก่ลูกค้าว่า สินค้ายี่ห้อนี้หรือบริษัทชื่อนี้มีอะไรเด่น เช่น กระเป๋าถือสตรีบางยี่ห้อ หรือรถยนต์ที่สร้างโดยบางบริษัท ซึ่งการจุดประกายขึ้นในความรู้สึกของผู้บริโภคนับวันจะยากยิ่ง

ปรมาจารย์ทั้งสองจึงบอกว่า บริษัทต้องพิจารณากฎ 22 ข้อชื่อ The 22 Immutable Laws of Marketing อย่างไรก็ตาม ผู้เขียนไม่ได้นำมาเล่า ยกเว้นความเห็นของแอล รีส์ ที่ว่า บริษัทไม่จำเป็นต้องทำตามกฎของเขาทุกอย่าง หากพิจารณานำบางกฎมาใช้ให้เหมาะกับสภาพของตนเท่านั้น เช่น 'กฎของผู้นำ' เหมาะสำหรับบริษัทที่มีสินค้าหมายเลข 1 ในตลาด ส่วน 'กฎของฝ่ายตรงข้าม' เหมาะสำหรับบริษัทที่เป็นหมายเลข 2

รีส์ และ เทราท์ย้ำว่าในยุคโลกาภิวัตน์การตลาดมีความสำคัญยิ่งขึ้น ผู้บริหารสูงสุด หรือซีอีโอ จึงต้องลงเล่นในกระบวนการทางการตลาดด้วย ไม่ปล่อยให้เป็นหน้าที่ของผู้จัดการด้านตลาดเพียงผู้เดียว

แนวคิดของ ฟิลิป คอตเลอร์ ในหัวข้อ การแยกแยะตลาดแห่งอนาคต (Mapping the Future Marketplace) วางอยู่บนฐานของการอ่านอนาคต ซึ่งมีความแน่นอนเพียงอย่างเดียว นั่นคือ ความเปลี่ยนแปลง แนวโน้มต่างๆ ซึ่งกำลังปรากฏออกมาจะมีส่วนชี้บ่งว่าโลกจะเปลี่ยนไปทางไหน

ด้านหนึ่ง ได้แก่ ลักษณะของประชากรซึ่งจะมีผู้สูงอายุมากขึ้น ผู้สูงอายุสมัยนี้มักมีเงินและไม่ค่อยอยู่นิ่งๆ หากมีกิจกรรมทำกันอย่างต่อเนื่อง จากการออกกำลังกายไปจนถึงการท่องเที่ยว ความต้องการของประชากรกลุ่มนี้จะมีความสำคัญต่อผลิตภัณฑ์และการตลาดมาก

ทางอีกฝั่งหนึ่งได้แก่ กลุ่มผู้เยาว์ซึ่งมีความสามารถในการย่อยข่าวสารข้อมูลทางอินเทอร์เน็ต เป็นผู้บริโภคที่มีกำลังซื้อสูงขึ้นและมักจะตัดสินใจใช้เงินผ่านอินเทอร์เน็ต

ในยุคใหม่ความต้องการด้านบันเทิงจะเป็นส่วนประกอบสำคัญของการหาตลาดเพราะคนส่วนมากต้องการความสนุกสนานเพลิดเพลิน ควบคู่ไปกับการทำกิจกรรมทุกอย่าง ไม่ว่าจะเป็นระหว่างการทำงาน การออกกำลังกาย การเรียนหนังสือ การหาซื้อสินค้า หรือว่าการบริโภค ผู้ขายสินค้าและบริการจำเป็นต้องพยายามนำโน้มนี้ไปประกอบการแสวงหาและยึดลูกค้าไว้กับตน

แนวโน้มอีกด้านหนึ่งได้แก่ระดับ และการกระจายของรายได้ แนวโน้มนี้อาจสะท้อนวิวัฒนาการในสังคมอเมริกันมากกว่าสังคมอื่น ผู้บริโภคจะแยกเป็นกลุ่มคนรวยและกลุ่มคนจนอย่างเด่นชัดยิ่งขึ้นในขณะที่สัดส่วนของชนชั้นกลางจะลดลง

ผู้ผลิตสินค้าและบริการจำเป็นต้องแยกแยะให้แน่นอนและเจาะตลาดให้ตรงเป้าโดยอาศัยปัจจัยต่าง ๆ เช่น กลุ่มคนรวยมักจะเป็นผู้ที่มีการศึกษาด้านเทคนิคสูงเป็นพิเศษ ต้องการสินค้าและบริการที่มีคุณภาพสูง มีเวลาน้อยจึงต้องการสินค้าที่ประหยัดเวลาและให้ความสะดวก นอกจากนั้นคนกลุ่มนี้มักจู้จี้และเลือกเฟ้นเป็นพิเศษ ต้องการสินค้าและบริการซึ่งออกแบบตรงกับความต้องการของตนอย่างเหมาะเหม็งเท่านั้น

ปัจจัยเหล่านี้จะนำไปสู่การซื้อหาทางอินเทอร์เน็ต การบริการเป็นส่วนตัว สินค้าที่มีการบริการเป็นส่วนประกอบสำคัญแนบอยู่ด้วย การไม่เกี่ยงราคาแต่ว่าคุณภาพต้องยอดเยี่ยม หรือการเลือกซื้อสินค้าและบริการที่แทรกจิตวิญญาณของความห่วงใยในสังคมไว้ เช่น การแบ่งผลกำไรให้การกุศล การช่วยคนจนซึ่งไร้ที่อยู่อาศัยและการไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม

กลุ่มคนจนอาจจะประกอบ 2 กลุ่มย่อย คือ จนเพราะไม่มีทางเลือก กับจนเพราะต้องการจน เนื่องจากไม่ต้องการทำงานมากไปกว่าเพื่อหาเงินมาใช้ซื้อปัจจัยที่จำเป็นจริงๆ เท่านั้น กลุ่มนี้ต้องการสินค้าและบริการเบื้องต้นในราคาที่ต่ำที่สุด ดังนั้น การลดต้นทุนมีความสำคัญเป็นพิเศษ

อย่างไรก็ตาม กลุ่มนี้ยังอาจแยกแยะออกไปได้ตามปัจจัยต่างๆ ดังกลุ่มอื่น เช่น ตามการศึกษา ตามอาชีพและตามแนวการดำเนินชีวิต วิวัฒนาการใหม่ในการลดต้นทุนในยุคโลกไร้พรมแดนได้แก่การส่งงานไปให้คนภายนอกทำ (outsourcing)

คอตเลอร์สรุปว่า กุญแจดอกสำคัญในการอยู่รอดได้แก่การมีจินตนาการว่าอนาคตจะไปทางไหนได้บ้าง แล้วใช้ภาพต่างๆ ที่ปรากฏออกมากระตุ้นให้คิดว่าจะวางยุทธศาสตร์อย่างไรในแต่ละกรณี เพื่อจะแยกแยะและเจาะตลาดอย่างถูกต้องด้วยบริการและสินค้าซึ่งมีค่าสูงสุดสำหรับผู้บริโภคแต่ละกลุ่มโดยเฉพาะ

การคิดใหม่ต่อโลกกว้าง (Rethinking the World) เป็นด้านที่ 6 ที่หนังสือเล่มนี้พูดถึง

ด้านนี้มีปรมาจารย์ 3 คนให้แนวคิด ได้แก่ จอห์น เนสบิตต์ (John Naisbitt) เลสเตร์ เธอโรว์ (Lester Thurow) และ เควิน เคลลี่ (Kevin Kelly)

แนวคิดของ จอห์น เนสบิตต์ ในหัวข้อ จากประเทศสู่เครือข่าย (From Nation States to Networks) อยู่ในกรอบของการอ่านแนวโน้มใหญ่ๆ ซึ่งเขาใช้ทำนายอนาคตมาเป็นเวลานาน ในยุคหน้า แม้เศรษฐกิจจะเชื่อมโยงกันทั่วทั้งโลก แต่เนสบิตต์บอกว่ามันจะไม่ถูกครอบงำด้วยบริษัทข้ามชาติขนาดยักษ์ บทบาทนั้นจะกลายเป็นของเครือข่ายของผู้ประกอบการอิสระและบริษัทขนาดเล็ก ซึ่งมีความปราดเปรียวสูง ในโลกใหม่บริษัทใหญ่ๆ จะต้องลดความอุ้ยอ้ายของตนลงด้วยการปรับเปลี่ยนองค์กรให้เป็นเสมือนเครือข่ายของผู้ประกอบการอิสระและบริษัทเล็กๆ ยกเว้นในธุรกิจบ่างอย่าง เช่น การสร้างเครื่องบิน ซึ่งยังต้องการบริษัทขนาดยักษ์

เนสบิตต์บอกว่า ต่อไปผู้นำทางธุรกิจและทางการเมืองจะไม่แตกต่างกันมากนัก ทั้งคู่จะต้องรู้ว่าอะไรกำลังวิวัฒน์ไปเป็นสากล เช่น ภาษาอังกฤษ ระบบตลาดเสรีและประชาธิปไตยในรูปที่ประชาชนเข้าร่วมกิจกรรมโดยตรง ไม่ผ่านผู้แทน รู้ว่าอะไรเป็นของท้องถิ่นที่ควรได้รับการเชิดชูให้เป็นที่รู้จักทั่วโลก เช่น ภูมิปัญญาและวัฒนธรรมประจำชาติ แล้วเอื้อให้ผู้ประกอบการอิสระและเครือข่ายธุรกิจทำงานได้อย่างเต็มที่ ผู้นำจะไม่เป็นผู้บงการอีกต่อไป

ในยุคใหม่ศูนย์กลางทางเศรษฐกิจ การเมืองและวัฒนธรรมจะย้ายไปอยู่ทางทวีปเอเชียอีกครั้ง พร้อมกับการเกิดแนวโน้มใหญ่ๆ ได้แก่ เครือข่ายของบุคคลจะเข้ามามีบทบาทแทนประเทศ โดยเฉพาะเครือข่ายของชาวจีนโพ้นทะเลซึ่งจะขับเคลื่อนเศรษฐกิจของเอเชียแทนประเทศญี่ปุ่น การบริโภคภายในจะมีบทบาทแทนการส่งออก วีถีเอเชียจะแทนวิถีตะวันตก ตลาดจะขับเคลื่อนเศรษฐกิจแทนรัฐบาล ผู้คนจะอพยพเข้าเมืองเพื่อทำงานด้านอุตสาหกรรมและบริการ ทำให้เกิดมหานครเพิ่มขึ้นในขณะที่หมู่บ้านและการเกษตรค่อยๆ หายไป แรงงานทางปัญญาจะเข้ามาแทนที่แรงงานทางกำลังกาย และหญิงกับชายจะมีบทบาทเท่าเทียมกันมากขึ้น

มาถึง เลสเตอร์ เธอโรว์ ในหัวข้อ การเปลี่ยนธรรมชาติของทุนนิยม (Changing the Nature of Capitalism) อยู่บนฐานของการแยกโลกออกเป็น 3 เส้า หลังจากความล่มสลายของระบบคอมมิวนิสต์และเศรษฐกิจระบบทุนนิยมเข้าครอบคลุมโลก ได้แก่ สหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่นและยุโรป มหาอำนาจทางเศรษฐกิจทั้งสาม จะร่วมมือกันในบางด้าน เช่น ตั้งกติกาการแข่งขันและปกป้องสิ่งแวดล้อม แต่ก็จะแข่งขันกันอย่างเข้มข้นด้วย ผู้ชนะจะวางกติกาสำหรับอนาคต

สหรัฐ อาจเป็นผู้นำอยู่ในขณะนี้ แต่สหรัฐมีจุดอ่อนอยู่ 2 อย่าง คือ การออมทรัพย์และการลงทุนต่ำ และการศึกษาขาดสมดุล ส่วนดีก็ดีจนเลอเลิศแต่ยังมีกลุ่มใหญ่ซึ่งรั้งท้ายชาติอื่น

สหรัฐมีความสามารถในการคิดค้นหาของใหม่ แต่ไม่สามารถนำออกสู่ตลาดในราคาต่ำ ตรงกันข้าม ญี่ปุ่นมีระดับการออมทรัพย์ การลงทุนและการศึกษาสูง แต่มีจุดอ่อนที่อุ้ยอ้ายไม่สามารถปรับตัวอย่างรวดเร็ว และไม่สามารถประดิษฐ์คิดค้นของใหม่ได้มากนักนอกจากนำของคนอื่นมาผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ

ยุโรปน่าจะได้เปรียบเพราะเศรษฐกิจของยุโรปใหญ่กว่าของคู่แข่งและยังจะสามารถขยายออกไปรวมเอาทรัพยากรมาเสริมได้อีก เช่น น้ำมันดิบและความรู้ทางด้านวิทยาศาสตร์ของอดีตกลุ่มประเทศคอมมิวนิสต์ แต่นั่นไม่ได้หมายความว่ายุโรปจะชนะ

สำหรับประเทศเอเชียอื่นๆ ซึ่งมีผู้คิดว่าจะครอบงำเศรษฐกิจโลกต่อไปในอนาคต เธอโรว์บอกว่าไม่น่าจะเป็นไปได้ เพราะการพัฒนาต้องใช้เวลานาน ญี่ปุ่นใช้เวลา 130 ปีจึงขับทันสหรัฐ เศรษฐกิจของจีนและของประเทศในกลุ่มเอเชียตะวันออกเฉียงใต้อาจจะใหญ่และขยายตัวอย่างรวดเร็ว แต่อีกนานกว่าจะไล่ตาม 3 มหาอำนาจทัน

โดยเฉพาะประเทศที่มีระบบการศึกษาอ่อนแอ ขาดการวิจัยและพัฒนา และมีปัจจัยพื้นฐานต่ำแทบจะไม่มีโอกาสเลยเพราะในยุคข่าวสารข้อมูล การได้เปรียบ-เสียเปรียบกันในด้านตำแหน่งที่ตั้งของประเทศและด้านการมีทรัพยากรธรรมชาติจะหมดไป ความได้เปรียบ-เสียเปรียบจะขึ้นอยู่กับพลังทางปัญญา ซึ่งจะอยู่ ณ จุดไหนของโลกก็ได้ ทำให้ธรรมชาติของการแข่งขันเปลี่ยนไปเป็นแบบการเผชิญหน้ากันโดยตรง แม้คู่แข่งขันจะอยู่กันคนละฟากโลกก็ตาม ผลของการแข่งขันที่สำคัญยิ่งก็คือ มันจะออกมาเป็นแบบ 'เธอได้-ฉันเสีย' (win-lose) แทนที่จะเป็น 'เราได้ด้วยกัน' (win-win) ดังที่เคยเป็นมาในยุคอุตสาหกรรม นั่นหมายความว่า ผู้แพ้จะไม่ได้อะไรเลย

การเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่กำลังเกิดขึ้นนี้ จะมีผลกระทบต่อธรรมชาติของระบบทุนนิยม แต่ผลสุดท้ายจะออกมาอย่างไร ยังไม่มีใครรู้

แนวคิดของ เควิน เคลลี่ ในหัวข้อ ชีวะของธุรกิจยุคใหม่ (The New Biology of Business) เสนอให้เปลี่ยนการมององค์กรทางธุรกิจ จากบริษัทใหญ่ๆ ซึ่งไม่มีชีวิต ไปเป็นระบบนิเวศน์ที่มีชีวิตและประกอบด้วยเครือข่ายขององค์กรเล็กๆ กระจัดกระจายไปทุกมุมโลก ความก้าวหน้าด้านสื่อสารนับวันจะทำให้เครือข่ายซึ่งไร้พรมแดน ยิ่งมีความสำคัญ แต่จะไม่มีใครสามารถควบคุมมันได้ ผู้นำในยุคต่อไปจึงจะต้องเปลี่ยนบทบาทจากผู้ควบคุมและสั่งการ ไปเป็นผู้อ่านอนาคตแล้วพยายามชี้นำเพื่อทำให้องค์กรและประเทศวิวัฒน์ไปในทางที่เหมาะสม

ความก้าวหน้าด้านสื่อสาร ซึ่งทำให้การติดต่อและการรับส่งข้อมูลทั่วโลกเป็นไปได้ภายในพริบตา กำลังเปลี่ยนกฎเบื้องต้นกฎหนึ่งของเศรษฐศาสตร์ จากยิ่งมีมากค่ายิ่งลดลง (Law of Diminishing Returns) ไปเป็นยิ่งมีมากค่ายิ่งเพิ่มขึ้น (Law of Increasing Returns) ตัวอย่างเช่น โทรศัพท์เครื่องเดียวจะไม่มีค่า แต่ว่าเมื่อมีมากเครื่อง ทุกเครื่องจะมีค่าเพิ่มขึ้นเพราะสามารถใช้ติดต่อกันได้ในวงกว้างขึ้น

การเปลี่ยนกฎเบื้องต้นเช่นนี้ จะมีผลพวงซึ่งยากแก่การทำนาย ฉะนั้น ผู้ที่หวังจะอยู่รอดจะต้องปราดเปรียว มีปัญญาและความสามารถที่ปรับเปลี่ยนตัวเองให้ทันเครือข่าย ซึ่งจะวิวัฒน์ไปอย่างรวดเร็ว